Pasado, presente y futuro
Marcelo Mindlin habla sin prisa. Hace pausas largas antes de responder, como si ordenara mentalmente cada etapa, y mira a su interlocutor, la periodista Luciana Geuna, cuando recuerda decisiones clave. Está sentado de manera relajada, con el cuerpo levemente inclinado hacia adelante, atento a la conversación. No hay énfasis grandilocuente ni gestos exagerados: el relato fluye de forma calma, casi didáctica, con frases que se encadenan más por razonamiento, pero que cada tanto recorren esa franja que bordea la emoción. De vez en cuando sonríe cuando aparece alguna anécdota de trabajo o de aquellos años de adrenalina, pero vuelve rápido a un tono reflexivo, más interesado en explicar procesos que en construir épica.
Las palabras se irán anudando y la conversación discurrirá al calor del primer capítulo publicado esta semana y denominado "El Origen", que ya es parte de una serie de episodios especiales del podcast de Pampa Energía, producidos con motivo de los 20 años de la compañía que serán publicados en Spotify y donde también se tendrá la palabra los otros socios de la firma, su hijo Nicolás, autoridades de negocios y de la fundación.
A lo largo de estos capítulos, los socios fundadores y directivos recorren los distintos tramos de la historia de la empresa. En este primer episodio, el fundador de la empresa, Marcelo Mindlin vuelve sobre sus orígenes personales y sobre las decisiones que dieron forma al nacimiento de Pampa.
Y en el comienzo, Mindlin recuerda que, de chico, quería ser periodista. El origen de esa vocación estaba en su entorno familiar y, en particular, en la figura de su tío Jacobo Timerman, con quien compartía reuniones familiares y que era un referente central del periodismo argentino. “Viéndolo a él, yo quería ser periodista”, explica. Sin embargo, dos hechos terminaron alejándolo de esa idea inicial. Por un lado, el consejo de su padre, a quien describe como “una persona muy sabia”, que le sugirió estudiar Economía porque era una buena base para ejercer el periodismo y entender la realidad. Por otro, una visita a la redacción del diario La Razón, donde Timerman le advirtió con crudeza que “ninguno de los proyectos que están acá gana plata” y le dejó en claro que no debía pensar en el periodismo como un camino económico viable. A eso se sumó una experiencia dura al presenciar el trato agresivo que recibía un periodista en la redacción. “Eso también me alejó definitivamente de ese duelo inicial de ser periodista”, recuerda.
Ese interés temprano por el periodismo se formó durante su paso por el Colegio Nacional de Buenos Aires, en plena dictadura. Mindlin ingresó en 1977 y egresó en 1982, en un contexto que describe como de “mucha represión”. Allí, junto a un grupo de amigos, participó en una pequeña revista clandestina y vivió lo que define como la efervescencia adolescente de la política y la sensación de que había que luchar contra el régimen. “Eso fue lo que me metió el bichito del periodismo”, señala. En paralelo, describe su hogar como una familia de clase media, sin lujos, pero con una fuerte apuesta de sus padres —ambos médicos— a la educación. “Todo era muy ajustado, pero nos daban una muy buena educación”, dice, y explica que por eso insistieron en que estudiara una carrera universitaria.
Mientras cursaba Economía, Mindlin consiguió su primer trabajo para poder independizarse y vivir solo. Fue como asistente de una persona amiga de la familia que administraba un patrimonio e invertía en el mercado financiero. “Era un trabajo para poder vivir solo mientras hacía la carrera”, explica. En ese proceso empezó a descubrir el mundo económico-financiero y la Bolsa de Comercio, un ámbito en el que sintió que tenía facilidad. “Me dijeron que tenía una habilidad extraordinaria para los cálculos mentales”, cuenta, y reconoce que ahí comenzó a darse cuenta de que ese mundo le gustaba y le resultaba natural.
El primer trabajo formal llegó cuando se reencontró con Eduardo Elsztain en la Bolsa de Comercio. Se conocían desde antes: Elsztain era compañero de su hermana y lo había visto en reuniones sociales durante la adolescencia. Años después, volvieron a cruzarse y Elsztain lo invitó a sumarse a su proyecto, que en ese momento era incipiente. “Éramos Eduardo, yo y un asistente”, recuerda Mindlin. Corría la época de Alfonsín, con crisis y devaluación, y su primer sueldo fue de mil dólares, una cifra significativa para ese contexto. A partir de ahí, dice, empezó a “navegar las aguas del mundo empresarial”.
Los dos mentores, los sueños y el proyecto principal
De esa etapa destaca dos aprendizajes centrales. Por un lado, la capacidad de Eduardo Elsztain de pensar y soñar en grande. Por otro, la enseñanza de Saúl Zang, a cargo de la parte legal, de quien aprendió cómo se negocian y se escriben los contratos. “Fueron mis dos mentores”, resume. Uno le enseñó a imaginar grandes proyectos; el otro, a bajar esas ideas a negociaciones concretas, “arrancando con una postura extrema y sin vergüenza”. Tenía 25 años y una capacidad de trabajo que hoy define como ilimitada: jornadas larguísimas, viajes relámpago al exterior, semanas sin descanso y un clima que recuerda como de mucha adrenalina, pero también de disfrute. “Trabajábamos muchísimo, pero nos divertíamos”, dice.
La sociedad con Elsztain se extendió durante catorce años. Mindlin cuenta que durante gran parte de ese tiempo el trabajo fue disfrutable y el equipo muy unido. Con el paso del tiempo, sin embargo, empezaron a aparecer diferencias. “Decisiones que antes se tomaban de manera consensuada dejaron de serlo”, relata. Cuando sintió que ya no se divertía ni estaba contento, decidió emprender un nuevo camino. Tomar esa decisión no fue fácil: ser el número dos de IRSA a los 40 años era, según sus palabras, “una posición muy cómoda, con mucho poder y mucha remuneración”. Cuando se lo comunicó a su esposa, Mariana, recuerda que ella pensó que le iba a plantear una separación. “Cuando le dije que me quería ir de IRSA, me dijo ‘no pasa nada’”, cuenta, y destaca ese apoyo como clave.
El punto de quiebre fue entender que quería ser el número uno de un proyecto propio, aunque fuera más chico, en lugar de seguir siendo el número dos en una gran empresa. Con esa convicción convocó a las personas clave de su entorno: su hermano Damián y Gustavo Mariani, que en ese momento era CFO de IRSA. “Los invité a acompañarme a armar una compañía”, explica. No había un plan claro. Su idea inicial era tomarse un año sabático después de tantos años de trabajo intenso. Sin embargo, antes de mudarse siquiera de las oficinas de IRSA apareció la primera oportunidad: la compra de Transener, en los años posteriores a la crisis de 2001.
La energía, la crisis y una estrategia a seguir
Mindlin explica que la energía no estaba en su plan original. Venía del mundo inmobiliario, financiero y agropecuario. Pero la crisis abrió oportunidades únicas. “La deuda de las empresas valía muy poco”, recuerda, y cuenta que la estrategia fue comprar deuda a descuento y convertirla en capital. Así comenzaron a aprender el negocio energético, primero con Transener, luego con generación eléctrica, más tarde con activos de Electricité de France y, años después, con la participación en TGS tras la crisis de Enron. El nacimiento formal de Pampa se da cuando compran una pequeña empresa que cotizaba en Bolsa desde 1950 —un frigorífico sin actividad— y la utilizan como vehículo para consolidar todos los activos energéticos. “Ahí surge Pampa Energía”, dice. Eligieron ese nombre porque “le daba una connotación argentina” y porque, para atraer inversores del exterior, “Pampa Energía decía claramente de dónde éramos y qué hacíamos”.
La consolidación llega con el acceso al mercado de capitales. Mindlin recuerda que el primer aumento de capital fue de alrededor de 100 millones de dólares, destinado a financiar la compra de Transener y otros activos iniciales. Luego, en un contexto de euforia intermitente con Argentina, el grupo decidió salir al mercado internacional con una colocación de acciones. El roadshow incluyó Europa y Estados Unidos y culminó con una colocación de entre 400 y 450 millones de dólares. “Ahí arrancamos con una cantidad de capital como para seguir todo este proceso”, afirma.
“Siempre confié en mi equipo y siempre confié en que en Argentina las crisis son duras, pero también te dan oportunidades únicas para crecer.”
Ese momento marca, para él, la consolidación de Pampa como proyecto propio. “El día que me fui de IRSA me sentía libre”, dice. Más allá del crecimiento en tamaño o activos, subraya la importancia de liderar un proyecto junto a un equipo elegido. “No me importaba cuánto crecías, sino estar en tu proyecto, con el equipo que querés estar, confiando en tu trabajo y en el trabajo del equipo”, resume. Destaca además una diferencia central entre Pampa y otras compañías del sector: “los socios fundadores trabajamos todos los días”, cuidando los números y los gastos “como si fuera nuestra propia plata”.
La confianza en el equipo y las oportunidades
Al mirar hacia atrás, Mindlin vuelve sobre una idea que atraviesa toda la historia de Pampa: la confianza en el equipo y en el país, incluso en los momentos más difíciles. “Siempre confié en mi equipo y siempre confié en que en Argentina las crisis son duras, pero también te dan oportunidades únicas para crecer”, afirma. Esa lectura fue clave en los años posteriores a la crisis de 2001, cuando muchas empresas estaban en default y los activos se negociaban a valores muy bajos. Para Pampa, ese contexto adverso fue también el terreno donde se construyó su crecimiento.
A veinte años de su creación, Pampa Energía aparece como el resultado de una secuencia de decisiones tomadas en contextos de alta incertidumbre, donde la lectura del ciclo económico, el acceso al capital y la capacidad de ejecución pesaron tanto como el recurso subyacente. La compañía nació en un país en crisis, creció en un mercado fragmentado y terminó consolidándose en un sector —el energético— que hoy vuelve a ocupar un lugar central en la discusión global.
El contexto actual refuerza esa lectura. La transición energética avanza más lento de lo previsto, la demanda eléctrica crece a ritmo acelerado y la seguridad de suministro vuelve a ser un objetivo prioritario. En ese escenario, el gas natural se consolida como un insumo estructural del sistema energético y Vaca Muerta se proyecta como uno de los pocos recursos capaces de responder a esa demanda con escala y competitividad. Para empresas como Pampa, el desafío ya no es demostrar la viabilidad del recurso, sino convertirlo en proyectos financiables, exportables y sostenibles en el tiempo.
La compañía nació en un país en crisis, creció en un mercado fragmentado y terminó consolidándose en un sector —el energético— que hoy vuelve a ocupar un lugar central en la discusión global.
La historia que cuenta Mindlin deja una clave adicional: la energía no se construye solo con activos, sino con equipos, capital paciente y decisiones de largo plazo. En un mercado global cada vez más fragmentado, donde el LNG se vuelve una herramienta geopolítica y comercial, el desarrollo del gas argentino, de la energía, exige algo más que oportunidades coyunturales. Exige continuidad, reglas claras y capacidad de ejecución. En ese punto, el recorrido de Pampa funciona menos como un relato de origen y más como una hoja de ruta sobre cómo se construye una empresa energética en la Argentina.