Mientras la inversión y los anuncios se concentran en Vaca Muerta, una segunda película ordena el upstream argentino: la de los operadores que tomaron los campos maduros que YPF resolvió desprenderse para focalizar capital en el no convencional.
Venoil Energía es el caso más nuevo del panel del Shale24-Santander Energy Summit, y también uno de los de crecimiento más vertiginoso. Es una compañía joven en su historia, pero no en su gente: fundada en 2018 y relanzada en 2023, su equipo de management acumula más de 25 años en la industria.
En el panel de upstream convencional, su CEO, Gustavo Naves, expuso una receta que combina cuatro ideas: comprar lo que las grandes dejan de lado, sostener al personal como activo y no como costo, concentrar la operación en clústeres geográficos y crecer sin sobredimensionarse. Detrás de un discurso optimista, dejó también una advertencia: en el convencional de precios normales no hay segundas oportunidades, y sobrevivir exige una eficiencia extrema. A continuación, las 10 definiciones que ordenan esa mirada.
Una operadora joven que crece comprando lo que las grandes dejan
1. Empresa joven, management veterano. Naves marcó desde el inicio la paradoja que define a Venoil: una firma con apenas unos años de vida conducida por un equipo con largo recorrido. La compañía se fundó en 2018 y tuvo un relanzamiento en 2023, el momento que el propio Naves describe como un escalón en su historia. Esa combinación, estructura nueva y oficio acumulado, es la que le permitió encarar la toma de activos complejos sin la curva de aprendizaje desde cero que enfrentaría un entrante puro.
2. La cartera inicial comprada a las grandes. El primer salto llegó con la adquisición de dos yacimientos a CGC: uno en la Cuenca Austral, en el sur de Santa Cruz, y otro en Mendoza, con las áreas Piedras Coloradas y Cacheuta. El patrón es el mismo que recorre a toda la camada: las grandes compañías llegaron hasta cierto punto con esos campos y luego necesitaron escalar a proyectos más rentables, lo que generó un espacio que los operadores especializados fueron ocupando. Venoil construyó su base sobre esa lógica de relevo.
3. La Cuenca Austral, el desafío más extremo. Naves describió al activo santacruceño como el caso límite del campo maduro. Son yacimientos marginales, de baja producción y con costos operativos muy altos, agravados por una condición estructural: el crudo de la zona tiene el precio más bajo de la Argentina. "Todo lo que sale por Punta Loyola tiene una diferencia de entre 30% y 40% comparado con lo que se vende por Termap, porque estamos a 700 kilómetros", explicó. A eso se suma el costo logístico de operar entre Mendoza y Santa Cruz, donde un pasaje puede salir lo mismo que un vuelo a Miami, con una sola aerolínea disponible y horarios complejos. Aun así, la compañía logró una reducción sustancial de sus costos operativos sobre esos campos.
4. Malargüe, la palanca del Plan Andes. El movimiento de mayor escala fue quedarse con el área Malargüe en el marco del Plan Andes de YPF, que comprende los bloques Cerro Fortunoso y Valle del Río Grande. El área es de la compañía desde el 4 de junio, aunque YPF sigue operándola hasta que se concrete la extensión de concesión por 10 años, condición para el takeover definitivo. Naves marcó la distinción con precisión: técnicamente el activo ya es suyo, pero la transferencia plena depende de ese hito regulatorio aún pendiente.
5. El Manzano y el cierre del clúster. A Malargüe se sumó El Manzano, una de las 15 áreas que Mendoza licitó y que Venoil ganó. Con ambas posiciones, la compañía cierra un clúster en toda la zona, lo que Naves resumió con una imagen territorial: del Río Grande hacia el sur hay un solo color, y es el de Venoil. La concentración geográfica no es estética: es la forma de ganar eficiencia y escala compartiendo infraestructura, logística y equipos en un radio acotado, en lugar de dispersar recursos en activos sueltos.
Capital humano, tecnología y crecimiento responsable
6. "Todos somos Venoil": la gente como activo, no como costo. Frente a la presión por bajar costos, Naves marcó un límite explícito: no hacerlo reduciendo personal que puede aportar valor. La estrategia fue internalizar los servicios en lugar de recortar cuadros. Las torres son propias y la operación de compresión, también en su tramo de potencia, con una inversión de u$s 7 millones en compresores en el último año. La lógica es idéntica a la de los operadores convencionales eficientes: controlar los equipos críticos en lugar de depender de terceros, sosteniendo al equipo técnico como el verdadero diferencial.
7. Crecer de manera responsable, incluso bajándose de un activo. Una de las definiciones más llamativas de Naves fue contar de qué se bajó. La compañía resignó, según dijo "con dolor", su participación en el deal por Chachahuén, donde tenía parte del corazón del proyecto. El motivo no fue financiero sino de criterio: crecer de forma responsable y no sobreextenderse. En un segmento donde la tentación es tomar todo lo que aparece, Venoil hizo de la disciplina de cartera una decisión consciente.
8. Tecnología y salas de control para ir al problema. Naves ubicó a la digitalización como presente, no futuro. La compañía tiene hoy el 60% de sus pozos monitoreados, con el objetivo de llegar al 100%, y proyecta tener los procesos críticos telecomandados para 2027. La filosofía que describió invierte el modelo tradicional: menos gente recorriendo el campo en busca de problemas y más tecnología avisando en tiempo real, para que el personal vaya directo al pozo que se detuvo. En campos de cientos de pozos, cada hora de parada no detectada es producción que no se recupera.
9. El salto de escala que define a la compañía. El dato que mejor mide la velocidad de Venoil es su dotación. A mediados de 2024 la compañía tenía 7 empleados; hoy son 340, y proyecta llegar a 900 en los próximos meses. La producción, en un horizonte más largo, apunta a multiplicarse por tres. Todo eso se apoya en un plan de inversiones en firme por u$s 200 millones para los próximos 10 años, una cifra que el propio Naves reconoció impensable un año atrás y que hoy considera ejecutable combinando flujo propio y acompañamiento bancario.
10. El no convencional como horizonte, sin apuro. Naves fue honesto sobre los límites actuales de la compañía: Venoil todavía no tiene talla para competir por un bloque de shale en Neuquén, y lo asumió sin rodeos. Pero ubicó al no convencional como aspiración de mediano plazo y miró con atención el sur, donde otros operadores avanzan en desriskear el borde de Vaca Muerta. Su lectura es que la reconfiguración del mapa argentino, que ya ocurrió en otras partes del mundo, abre oportunidades para una nueva generación de empresas chicas que hoy arrancan como Venoil hace dos años.
El cierre de Naves apuntó al sistema financiero con un doble mensaje. Por un lado, celebró que buena parte de los bancos ya cuente con divisiones especializadas en gas, con interlocutores que entienden el negocio tanto como los propios operadores. Por el otro, pidió atención para un segmento que considera subestimado: el convencional tiene 100 años de historia en la Argentina y moviliza una cadena de valor que, sostuvo, es superior a la que hoy maneja Vaca Muerta, con miles de pymes y cientos de miles de personas asociadas desde Tierra del Fuego hasta Salta.
Se mostró optimista sobre el futuro, con una condición: que las reglas sean claras, porque las variables macro, como el precio del crudo, no las maneja ningún operador. Sus definiciones formaron parte del panel de upstream convencional del summit, que reunió también a Quintana Energy y Petróleos Sudamericanos.