Entrevista en streaming
Habitualmente, a Horacio Marín se lo escucha en earnings calls, foros de inversores y recorridas por Vaca Muerta, siempre alrededor de producción, costos y proyectos de exportación. En La Fábrica hizo lo contrario: durante una charla extensa y sin apuro, el presidente y CEO de YPF habló menos de barriles y mucho más de sí mismo.
Durante la entrevista, el CEO de YPF repasó sus orígenes, cómo llegó a conducir la petrolera más grande de la Argentina a los 63 años y cuál es el método con el que toma decisiones, después de más de tres décadas en la industria y de asumir al frente de la compañía a fines de 2023.
De esa conversación surgen diez definiciones que, más que simples anécdotas, funcionan como una radiografía de la lógica con la que gestiona: la vara de exigencia que se impone, el margen de error que les permite a sus equipos y el lugar que ocupan el largo plazo y la sucesión en su mirada. Estas son sus propias palabras.
1. La vocación 2030-2031: "vamos a romper la grieta dentro de YPF"
Antes que cualquier definición íntima, Marín dejó clara la obsesión que ordena todo lo demás: llevar el proyecto hasta 2031 sin que el ciclo político lo desvíe. Lo que propone es continuidad, sostener el plan por encima de los gobiernos. La primera trinchera de esa idea está puertas adentro. "Vamos a romper la grieta dentro de YPF", dijo; "a mí no me calienta de quién sos, qué pensás y lo que hacés, solamente que genere valor para YPF y para la Argentina".
El gesto que mejor ilustra esa apuesta fue fijar un objetivo país: que la Argentina exporte energía por más de u$s 30.000 millones. Lo hizo incluso frente al reparo de su propio director financiero, que consideraba que la meta no estaba alineada con los accionistas. "Puedo putear: me chupa un huevo", zanjó, porque entiende que un objetivo de industria tracciona a todo el sector, competidores incluidos: si a Vista o a cualquier otra empresa le va bien, dice, entra dentro de la meta de que el país exporte más.
La continuidad la imagina incluso más allá de su propia gestión. Quiere entregarle a su sucesor una compañía blindada de la política y elegir al próximo CEO "de la línea, no un político". Cree que Milei será reelegido, pero aclara que su permanencia hasta 2031 no depende de eso. Es la misma vocación de largo plazo que ya había expuesto frente al riesgo electoral, ahora trasladada al interior de la empresa.
2. La letrina de la abuela
El relato fundacional es una letrina. Su abuela materna, inmigrante del sur de Italia, había pasado años sola labrando la tierra mientras los hombres emigraban primero; sus hijos trabajaron desde chicos. Ya en la Argentina, entró al baño de la primera casa familiar, salió, miró a sus cuatro hijos y les dijo: "a partir de mañana todos vamos a trabajar porque nos merecemos un inodoro".
Marín lo convirtió en doctrina: "Si veía una necesidad, no decía 'se genera un derecho'. Decía 'se genera una oportunidad'". De esa cadena de esfuerzo salió la movilidad de tres generaciones: un padre que fue el primero en estudiar y se recibió de arquitecto, una madre peluquera desde los 11 años y él mismo al frente de YPF. Es, según él, el mayor ejemplo de meritocracia que conoce y la matriz de casi todo lo demás.
3. El baño limpio como termómetro de una compañía
De la letrina sacó una regla práctica que repite en las estaciones de servicio. Para Marín, la limpieza de un baño anticipa la calidad de todo lo que no se ve. "Si tiene los baños limpios, cuando me habla de hacer los pozos los debe hacer fantástico", explicó.
La idea de fondo es que la excelencia no se fragmenta: una compañía tiene que ser excelente en todo o no lo es en nada. Esa exigencia total es la que empuja, por ejemplo, el salto de eficiencia de la refinería de La Plata que la propia empresa reivindica, y la que justifica que trate el mostrador de una estación con el mismo rigor que un yacimiento
4. Wimbledon, y por qué "no existe la palabra éxito"
A los 11 años, en su primera clase de tenis sobre polvo de ladrillo, se fijó una meta que no le correspondía por talento: jugar en Wimbledon. Lo logró siete años después, a nivel junior. "El día que jugué en Wimbledon me temblaban las patas", contó. La lección no fue deportiva sino de método: visualizar, soñar y ejecutar objetivos altos, la misma mecánica que dice aplicar al Plan 4x4. De ahí también su rechazo casi filosófico a una palabra.
"No existe la palabra éxito, porque cuando decís éxito viene fracaso por antagonismo", argumenta. En su vocabulario hay superación, no ganadores y perdedores. La lógica tiene un reverso que también aprendió en la cancha: cuando cumplió el sueño y no puso el escalón siguiente, "el tenis no pasó a ser una pasión, pasó a ser estrés". Por eso encadena metas. Hoy su Wimbledon es el gas natural licuado: meter el GNL, dice, es ganar la semifinal, y abrir la válvula del tercer barco, la final.
5. “La negligencia es condición de empleo”
La frase suena provocadora y está pensada para serlo. Lo que Marín busca es quitarle a la organización el miedo a equivocarse. "El riesgo con resultado adverso no pasa nada, porque lo tomaste por un objetivo superior", dijo. Lo que castiga es la negligencia, el descuido, no el error de quien arriesga para mejorar.
"Está prohibido el palo; el objetivo es positivo", resume. Sostiene que la compañía puede medir cuánto trabaja cada área, pero que utiliza esos datos para enseñar y acercar, no para sancionar. Su tesis es que, sin ese permiso, nadie se anima a nada y la empresa termina entregando resultados ordinarios en lugar de extraordinarios. Lo ilustra con equipos jóvenes que se pusieron a programar los fines de semana para llevar los surtidores a tiempo real y cumplieron con el plazo prometido.
6. "Somos cagones por definición"
Uno de los pasajes más francos es una confesión sobre su propia condición. "Las personas que trabajamos en relación de dependencia somos cagones por definición. Yo soy cagón: le tuve miedo al riesgo de no tener el sueldo", admitió.
De esa autocrítica sale una admiración explícita por quienes sí arriesgan capital propio: "A todos los empresarios les digo, yo te admiro, tenés una condición que yo nunca tuve". Se define como un buen empleado antes que un emprendedor, con una salvedad que explica su forma de conducir: dice haberse "vuelto a emprender" adentro de YPF, con la libertad de quien ya no tiene nada que perder. Es la coartada psicológica que se da para tomar decisiones grandes desde un puesto en relación de dependencia.
7. El jefe pone el "qué" y el "cuándo"; el "cómo" es tuyo
Su sistema contra la microgestión cabe en una fórmula. "Los jefes te dicen el qué y el cuándo, y vos hacés el cómo". Lo aplica hacia arriba y hacia abajo. Hacia arriba: "a mí Milei me dijo que genere valor, ese es el qué; el cuándo lo deduje solo, porque un gobierno dura cuatro años; el cómo es mío".
Hacia abajo, con sus 16 vicepresidentes, hace lo mismo: define el objetivo y el plazo, y no se mete en la ejecución salvo que el cronograma empiece a romperse. "Si cuando llega el cuándo no lo cumplen, ahí me meto en el cómo", advierte.
Sostiene que lo que más molesta a cualquier empleado es el jefe que se mete en el detalle, y que el valor de la gente es su conocimiento, no la obediencia. Ese límite es lo que le permite manejar una compañía de decenas de miles de personas leyendo, dice, unas 70 páginas de informes cada fin de semana.
8. El único que no cobra bono en YPF
Marín puso incentivos variables por todos lados. Doble bono contra plazo cumplido para los equipos que aceleran una parada de planta o un desarrollo, y hasta el 6% de la venta no vinculada a combustible para el personal que atiende las estaciones, para que empuje el café, la hamburguesa o la góndola.
El único puesto sin bono es el suyo. "Los vicepresidentes cobran bonos, ¿y por qué el que carga la estación no? Puse un bono para todos. El único que no lo tengo soy yo", contó. La razón vuelve al botón de la abuela, la ética: "pierde ética que yo vaya y pida un bono". La filosofía de fondo es que la excelencia de una compañía se juega tanto en el pozo como en el baño limpio de una estación, y que por eso todos, salvo él, tienen que tener una parte variable atada al resultado.
9. Tres años sin vacaciones (y el incendio que lo explica)
El CEO de YPF confirmó que no se toma vacaciones desde que asumió, y lo defiende con un escenario extremo. "Hacé de cuenta que hay un incendio en la refinería de La Plata y preguntan '¿dónde está Marín?'. En Londres. Atroz", planteó. Su mujer, Diana, viaja con amigas; él se queda, y avisó desde el primer día que sería así.
Lo justifica sin épica: cuando hay pasión, dice, no se siente el cansancio, y quien conduce YPF no puede permitirse estar a medias ni ausente cuando algo se rompe. Es la traducción personal de su idea del CEO como "atleta corporativo", una figura que tomó de un libro de management y con la que se siente cómodo: foco total, sin desconexión, mientras dure el ciclo que se propuso.
10. "No sé abrir Netflix", Diana y el YPFiano que quiere dejar
En lo íntimo, se define como un obseso del orden. "No sé abrir Netflix, soy un tipo raro", contó; cuando llega a su casa, prefiere sentarse a leer. A Diana, su pareja desde hace 30 años, la señala como el sostén decisivo durante el peor momento de su carrera, cuando fue degradado en sus treinta tras una proyección de producción que finalmente no se cumplió.
"Es muy importante en mi vida", asegura, y define la relación como "muy simbiótica". El resto de su vida personal gira alrededor de la compañía, con visitas breves los domingos a su hija, sus tres nietos y su madre de 90 años.
Su idea de legado aparece ligada a YPF: "El día que me vaya, lo que más me gustaría es que digan: se fue un YPFiano". Con ese objetivo impulsa una cantera de sucesión: envía a 15 profesionales por año a realizar másters en Estados Unidos para que, cuando llegue el momento de su salida, haya —según explica— cientos de talentos formados para convertirse en los CEOs del futuro de la compañía.