Shale24-Santander Energy Summit
Mientras la inversión y los anuncios se concentran en Vaca Muerta, una segunda película ordena el upstream argentino: la de los operadores que tomaron los campos maduros que YPF resolvió desprenderse para focalizar capital en el no convencional.
Petróleos Sudamericanos es uno de los casos más singulares de ese grupo, porque combina una trayectoria de más de tres décadas con un perfil de expansión reciente y agresivo.
La compañía nació con las primeras licitaciones de YPF en 1991, operó en Ecuador y Colombia, y tras un reordenamiento accionario regresó a concentrar toda su actividad en la Argentina, con eje en la Cuenca Cuyana y la Neuquina.
En el panel de upstream convencional del Shale24-Santander Energy Summit, el presidente y CEO de Petróleos Sudamericanos, Alfredo Bonatto, no se quedó en la microeconomía del barril: leyó el momento argentino como un cambio estructural, donde la apertura exportadora redefine quién compite, contra quién y bajo qué reglas. La receta que expuso combina escala productiva sobre activos maduros, tecnología aplicada al subsuelo, una revisión profunda de las relaciones laborales y un sistema financiero que considera todavía inmaduro para el oil and gas. A continuación, las 10 definiciones que ordenan esa mirada.
Del regreso al país a la escala exportadora
1. Una compañía de tres décadas con pasado internacional. Bonatto situó a Petróleos Sudamericanos en una historia larga: fundada con las primeras licitaciones de YPF en 1991, migró a Ecuador y a Colombia, y volvió a la Argentina tras un reordenamiento de sus grupos accionarios. Hoy concentra su actividad en el país, controlada desde 2021 por accionistas locales, con presencia histórica en la Cuenca Cuyana. Ese arco le da una característica distintiva frente a los entrantes recientes: no aprende el oficio del campo maduro, lo trae incorporado de varios países y varios ciclos de precios.
2. El Plan Andes como cambio de paradigma, no solo de cartera. La definición central de Bonatto fue que el Plan Andes vino acompañado de un giro más profundo: la salida del paradigma del autoabastecimiento. "Hasta hace no mucho, la gran discusión que teníamos en el mercado era el autoabastecimiento; la Ley Bases modifica ese concepto y abre el mercado al mundo", planteó. Cuando YPF decidió concentrarse en el shale y desprenderse de campos maduros a lo largo de las 5 cuencas productivas, no solo cambió de manos un paquete de activos: cambió la pregunta de fondo del negocio. "Si antes el paradigma era producir para el autoabastecimiento, ahora producimos y vendemos al mundo; pero también significa que competimos con el mundo", resumió.
La escala y la consolidación territorial
3. El salto de escala que muestra el efecto de la apertura. Bonatto usó la curva de producción de su propia compañía para dimensionar el cambio. Hasta 2019, Petróleos Sudamericanos producía 250.000 barriles al año de manera estable. Ese año, en el primer ensayo del proceso de desinversión de YPF, ganó en un proceso privado un paquete de áreas que la llevó a 1.500.000 barriles anuales. Con la etapa principal del Plan Andes, la compañía escaló al orden de los 4,5 a 5 millones de barriles por año. La lectura que propuso es que la apertura exportadora no es una promesa: ya se tradujo en volumen para operadores que apostaron a reconvertir activos que otros descartaban.
4. El clúster mendocino y la consolidación territorial. Buena parte de ese crecimiento se ancló en el norte de Mendoza, donde la compañía tomó por el Plan Andes un paquete de áreas maduras que aporta cerca del 25% de la producción hidrocarburífera provincial. Sobre esa base, Petróleos Sudamericanos siguió consolidando: a fines de 2025 compró el 100% de la participación que CGC mantenía en La Ventana y Río Tunuyán, quedando al frente exclusivo de esos bloques. La estrategia es la opuesta a la dispersión: concentrar operación y decisión en un territorio donde ya tiene masa crítica, en lugar de sumar áreas sueltas.
5. "Donde están las ballenas": el desafío de la extracción rentable. Para Bonatto, el corazón técnico del convencional es la recuperación. "Producimos grandes volúmenes de agua con petróleo, de los cuales el 95% es agua y el 5%, con suerte, es petróleo", graficó. El desafío, planteó, no es geológico sino de superficie: el recurso está, la cuestión es ponerlo en producción de manera rentable tras décadas de explotación. Es la variable que, en su lectura, separa un campo maduro inviable de uno que vuelve a cerrar números.
Tecnología aplicada, sindicatos y el rol de los bancos
6. Tecnología aplicada, con la metalurgia como frente silencioso. Bonatto definió su enfoque como "tecnología aplicada", entendida desde el negocio. Al mover semejantes volúmenes de agua, la corrosión es un enemigo permanente, y ahí entran los materiales: polietileno reticulado, plásticos y aleaciones que dan confiabilidad y mantienen el pozo operando la mayor cantidad de tiempo posible. A eso suma la digitalización: el 95% de las instalaciones telesupervisadas y una sala de control en Mendoza donde se ven los pozos en tiempo real. El acceso remoto a los datos, planteó, permite predecir el comportamiento futuro del yacimiento y tomar decisiones más rápido, sin reemplazar el criterio del ingeniero en el campo.
7. Equipos propios para no depender de terceros. En un segmento donde la disponibilidad de servicios especializados condiciona la actividad, Petróleos Sudamericanos avanzó en internalizar capacidad operativa. La compra de tres torres de pulling a San Antonio Internacional reforzó su clúster mendocino y apunta a reducir la dependencia de prestadores externos. Es la misma lógica que recorre a los operadores convencionales eficientes: cuando el margen es estrecho, controlar los equipos críticos es una palanca de costos y de autonomía operativa, no un lujo.
8. La innovación "relacional": cambiar el vínculo con los sindicatos. Una de las definiciones menos previsibles de Bonatto fue que la innovación no está solo en el fierro. "El petróleo está todo sindicalizado, tengámoslo claro", afirmó, para sostener que esas relaciones también están sujetas a un proceso de cambio. El contrafáctico que planteó es duro: si no se revisan los modelos de trabajo con los sindicatos, con la Secretaría de Energía y con la Secretaría de Trabajo, los negocios de campo maduro no son viables. La eficiencia, en su lectura, se juega tanto en el reservorio como en la mesa de negociación.
9. La asimetría regulatoria entre convencional y shale. Bonatto puso sobre la mesa una brecha que considera central: una concesión de shale en Neuquén paga 12% de regalías con contratos a 35 años, mientras varias concesiones convencionales pagan 15% de regalías con plazos de apenas 10 años. Su conclusión es que la legislación corre detrás del mercado: "Los cambios de mercado están adelante de los cambios de legislación, porque son mucho más disruptivos". El planteo es de reforma: para que el convencional sostenga inversión, las reglas que lo encuadran necesitan actualizarse al nuevo escenario exportador.
10. La convivencia convencional y no convencional, sin falso dilema. Bonatto rechazó plantear el negocio como una tragedia de Hamlet entre "ser o no ser convencional". Recordó que el acuerdo Chevron-YPF por Loma Campana, en 2013, fue un marco de incentivos que destrabó Vaca Muerta y una de las pocas políticas de Estado sostenidas en el tiempo. Sobre esa base, valoró la decisión de Mendoza de habilitar un esquema diferencial de regalías, que sintetizó en una frase: "El 0% de algo es cero". Con presencia en Río Negro, Neuquén y Mendoza, ubicó como factible su participación futura en el desarrollo del shale, sobre el que estimó que de unos 16 yacimientos identificados se desarrolló hasta ahora una porción mínima.
El cierre de Bonatto apuntó al financiamiento, el mismo cuello de botella que marcó el resto del panel. Su lectura es que el activo de cada compañía es su competitividad, porque el precio ya lo fija el mercado internacional y no el tipo de cambio como en el pasado regulado. El problema estructural es de fondos: en proyectos de oil and gas, el flujo de caja libre del año rara vez cubre los niveles de inversión que el negocio requiere, lo que vuelve central el rol de los bancos. La condición que puso para ese acompañamiento es ser confiables en productividad y eficiencia, para que el prestamista tenga certeza de recuperar su capital más una tasa que, advirtió, también debe ser competitiva.
Esa misma disciplina de cartera explica movimientos como la reversión parcial de superficie en Loma Montosa Oeste: devolver lo que no rinde para concentrar capital donde sí hay potencial. Sus definiciones formaron parte del panel de upstream convencional del summit, que reunió también a Quintana Energy y Venoil Energía.